LİMAK Holding İK Müdürü Ödüllü Yönetici Birol SAYLAN ile Söyleşi

 

Birol SAYLAN

LİMAK Holding İK Direktörü

 

Sayın Saylan, sizinle ilk olarak Ankara Üniversitesi “İnsan Kaynakları Sertifika Programı’na karşılaştık.” Biz öğrencilerinize “Performans Yönetimi” konusunda eğitim verdiniz. Hem alan bilginiz hem mesleğinize duyduğunuz sevginin yanı sıra Fortune Dergisi tarafından en başarılı ilk 50 İK uzmanı içinde yer alarak ödüllendirilmeniz ve başarılı bir öğrenim yaşantınız bir araya gelince “Ayın Başarı Hikayesi” bölümünde sizi konuk etmek istedik. LİMAK Holding’ten yola çıkarak bu başarıyı neye borçlusunuz?

Pek çok unsur var; özveriyle çalışmak ve iyi niyet, kalp açıklığıyla çalışmak size karşılığını veriyor. Bazen kaybettiğinizi sandığınız durumlarda bile bu duyguyla hareket ettiğinizde kazandığınızı görüyorsunuz. Diğer taraftan; fırsatları takip etmek, kendini geliştirmek gibi unsurlar da var. Bir de şans boyutu var. Hayatın bana öğrettiği şeylerden biri de iyi ilişkiler kurmak, pozitif düşünmek de başarının unsurları içinde yer alıyor.

45 bin işgörenin bulunduğu bir grupta İK yöneticisi olarak ve deneyimlerinizden hareketle, İK’cinin yaşayacağı zorluklar nelerdir ve bunları aşmanın formüllerini dergi okurlarımızla paylaşır mısınız?

Özellikle vurgulayım, meslektaşlarımla birlikte, ekip çalışması yoluyla bu yönetimi sergiliyorum.  Şimdi yanıt verebilirim. İki temel sorunumuz var: İlk olarak üst yönetimin İK’den ne anladığıyla ilgili kafa karışıklıkları… Kazanılan paranın ölçümü kolaydır ama insana ilgili kararların ölçümü zordur. Parayla ilgili kararlarda hızlı hareket edebilirlerken, insanla ilgili kararlarda tereddütler yaşayabiliyorlar bunu da anlıyorum.  İkincisi de insan; bazen bir hazineye, bazen de bir kabusa dönüşebiliyor. Nitelikli bir insanı bulmak ve onu nitelikli tutabilmek karmaşık ve zor bir durum. Kişi nitelikli olabiliyor bazen amirinin hataları yüzünden kişileri kaybedebiliyoruz. Araştırmalar da onu gösteriyor; insanlar aslında işlerini değil, amirlerini terk ediyorlar. İK’nın öncelikli görevi iyi amirler yetiştirmek ama bazen bu da olamayabiliyor, zira üst yönetimin amir seçimleri ve kriterleri farklılaşabiliyor. Bir de İK’nın stratejik olacağım kaygısı eklendiğinde işler biraz daha karmaşıklaşıyor. Ben kendimi stratejik olmaya yönlendirmedim. Stratejik projelere doğru “desteği” sunabilirsem, zaten stratejik ortak konumuna geçerim.

Masterinizi ABD’de yaptınız. Yurt dışı deneyimi açısından Türkiye’de İK nerede diye sorsam, neler söylersiniz?

İş hayatım orada asistanlığımdan ibaretti. Kültürel farklılıkları bir kenara koyarsak bence insana nasıl bakıldığıyla ilgili bir fark var. Amerika’da insana verilen kurmsal değeri görebiliyordum ama sonuna kadar sizi kullanmak üzere çalışır sistem. Biz burada duygusal yaklaşırız, ABD’de yoktur. Bizim duygusal yönümüz işgöreni yüreklendirir ama kötü elmayı ayıklamada da bize zorluk oluşturur. Orada sistem esaslı yaklaşım var. Bunun yanında ABD’de de subjektif karar veren insanları gördüm, çünkü insan aynı. İnsan unsuru devredeyken hepsi birbirine benziyor. Orada insana duyulan saygı daha yüksek, bizde ataerkil amirin dediği olur yaklaşımları ve yanında duygusallık olunca farklılıklar ortaya çıkıyor ama biri diğerine üstündür diyemem. Her kültür kendi gerçeklerini yaratıyor.

Performans yönetimi konusunda ülkemizde yaşanan gerçekler nelerdir?

Ne kadar çok ölçebiliyorsanız o kadar başarılı olacaksınız.

Araya giriyorum, bizde bireysel performans mı grupla performans mı daha etkili oluyor?

Bizde bireysel daha çok ön plana çıkıyor. Her ne kadar takım çalışmasının etkilerini derslerde anlatsam da ben de kurarken bireysel performansı öne çıkardığımı itiraf etmeliyim.

Bizde bir atasözü var: Her koyun kendi bacağından asılır.

Bir yabancı şirketin, aynı anda hem yurt dışında hem de ülkemizde uyguladığı performans sistemini görme imkanım olmuştu. Her ikisi de bireyselliği ölçüyordu. Takımın primi eşit dağılmaz. Araştırmalar gösteriyor ki, ekip halinde çalışan personelin % 60-70’i işi sürükleyen değil, izleyen grubu oluşturuyor.

Bu soruyu neden sorduğumu şöyle açıklayayım. Son zamanlarda takım çalışması, ekip ruhu vs. konularında çok fazla bilgi kirliliği var. Takımı kurun, takım her şeyi çözer…

Bu durum ticari bir hal aldı. Takımı kurmak yetmiyor ardından doğru lideri bulacaksınız. Biri tek başına götürmüyor. Lider, doğru ekiple değilse durmaz; doğru ekip de başarısız bir liderle uyum sağlamaz.

İK’nin yerini soracağım size, yönetime mi işgörene mi yakın olmalı, bu işin dengesi var mı?

Bunun dengesi iletişimle sağlanıyor. Üst yönetimin her söylediği konuya evet öyle olsun dememek, aşağıdan gelen her talebi de karşılayalım dememek gerekiyor. Tek başına çalışanın temsilcisi konumu da yanlış, sadece üst yönetimin sözcüsü konumu da yanlış.

Şeffaflık diyelim bir de…

Şeffaflık önemli. İyi iletişim için en başta bahsettiğimiz samimiyet, kalp açıklığı gerekiyor.

Adalet ve kurallar hakkında ne söylersiniz?

Adalet şart, kuralları da gerektiğinde yenilemek, şartlara uydurmak lazım. Esneklik önemli bir kelime. Prensipler içerisinde kalmak kaydıyla kuralları yeniden tariflemeyi bilmek gerek. Aşırı kuralcılık, çalışanları kurallarla sürekli refüze etmek, fırsatların kaçmasına neden olabilir. Zamanında yakalamak gereklidir. Kural yapacağım diye sürekli hayır denmez. Bir anımı anlatayım. Beni İK alanında çalışmaya seçen kişi bana şunu demişti: “Ne kolay evet diyorsun ne kolay hayır. Bunları iyi dengeliyorsun. “ Ben buna dikkat ederim. Evet ve hayırlarını doğru kullandığında İK’cinin yeri ortaya çıkıyor. İşin esası burada!

İK’cinin bir denge unsuru olduğunu güzel açıkladınız. Peki bu dengeyi bozanlar için ne dersiniz?

Ben meslektaşlarımın kötü niyetli davranacağını düşünmek istemem. Çünkü her İK uzmanı yönetimin bir yansımasıdır. Ne kadar itiraz etseniz de belli bir süre sonra yönetimin isteklerine boyun eyebilirsiniz. Burada kilit taş yönetim olup, onun İK’ye bakış açısıdır. İK uzmanı itirazlarının karşılık bulmadığını gördüğünde ya işini terk eder ya da yönetime uyum sağlar. Ne kadar kuvvetli bir İK uzmanı olsa da yönetimin şekillendirmesi İK uzmanının şekillendirmesinden daha baskındır.  Üst yönetimin vizyonu önemli sonuç olarak. İnsan kaynakları profesyoneli de bir çalışan sonuçta. Değişim tek taraflı yaratılamaz. Gemiyi 2. Kaptan yönetmez.

Tespitleriniz son derece güzeldi.  Sizinle iletişime geçtiğimde e-postadaki ifadelerinizde yazılı iletişimi güzel kulandığınız dikkatimi çekti. İK profesyonelleri için iletişim kurma becerisini, kendisini sözlü ve yazılı olarak iyi ifade edebilmesini önemsiyorum.  Kitaplarla aranız nasıl?

Çok kitabım var. Her birinden bir şeyler alır okurum.  Onun dışında resim yapmayı severim. Daha önce çalıştığım firmada amatör tiyatro topluğu kurmuştum orada oyunculuk yaptım. Şirketin sahibi de oyunculardan biriydi bizi çok motive etmişti. Ankara Tiyatro Festivaline katıldık. Behzat Ç’de küçük küçük dizi oyunculuğum da oldu. Çocukken de resim yarışmasında ortaokullar birinciliği elde etmiştim. İnsan kaynaklarında başarılı olunması için biraz sanatla ilgili olmak gerekiyor.

Bir kızınız var. İleride ne olmasını isterdiniz?

Yaptığı işi başarıyla yapsın, keyifle yapsın, işinden gurur duysun. Ne olmak isterse de onu olsun. İlla bir meslek seçmesini istediğinizde, kendimin olmak istediği iki meslek var, onlardan birisini tercih etmesini isterdim. Onlar da avukatlık ve diş hekimiliği… Ama gene söylüyorum kızım kendisini mutlu edecek işi yapsın.

Bu güzel sohbet için çok teşekkür ederim Birol Bey.

Ben teşekkür ederim Kamil Bey.

 

Not: Bu söyleşi 2018'de Kurumsal Eğitim Dergisi için yapılmıştır.